Сегодня гостем рубрики «интервью» информагентства Phoenix 24 является Евгений Фролов – CEO и фаундер Red Team Accelerator.
Истоки Red Team Accelerator и роль личности основателя
— Евгений, здравствуйте! Расскажите, пожалуйста, про себя: как вы пришли к тому, что основали Red Team Accelerator?
Евгений Фролов: Я занимаюсь предпринимательством с 2008–2009 годов. С 2018 года начал системно работать с казахстанской предпринимательской экосистемой — тогда государство активно развивало университетские инкубаторы. Примерно с 2019 года я начал практиковать трекинг и непосредственно работать со стартапами. В 2022 году меня пригласили в Astana Hub, где я запустил программу Silkway. Это стало новым этапом моей более активной работы со стартапами и предпринимательскими программами в Казахстане. К 2024 году мы с моим партнёром Николаем Тяном поняли, что накопили достаточно опыта для создания собственного игрока. За плечами у нас уже были десятки программ и несколько сотен стартапов, с которыми мы работали. Поэтому Red Team Accelerator стал естественным продолжением этой практики — переходом от работы внутри отдельных программ к созданию собственной методологии и собственного регионального экспертного центра. Название Red Team связано с понятием red teaming, которое пришло из военной практики и затем широко использовалось, в том числе, в кибербезопасности. Логика «красной команды» — не уничтожить противника, а вскрыть уязвимости его системы. Собственно, этим мы и занимаемся: вскрываем уязвимости в мышлении фаундера, бизнес-модели, команде, процессах и логике принятия решений, чтобы их можно было исправить до того, как они станут критическими.
— А в кибербезопасности вы не имели опыта?
Евгений Фролов: Мы как раз на тот момент работали с ЦАРКА (Центр анализа и расследования кибератак). Это один из лидеров кибербезопасности в Центральной Азии, в Казахстане в том числе.
— Из того, что я слышал и читал про вас в интернете, вы часто упоминаете, что масштаб бизнеса ограничен масштабом личности его основателя. В какой момент в своей жизни вы сами осознали эту закономерность и что стало для вас переломным моментом?
Евгений Фролов: У нас за плечами работа с несколькими сотнями стартап-фаундеров, поэтому мы действительно можем видеть эту закономерность. Человек не может создать то, о чём он не может помыслить. Если ты не можешь представить, как построить ракету на Марс, тебе сложно начать двигаться в эту сторону. Это не какая-то суперфилософская мысль, а скорее логический вывод из нашей практики. Чаще всего фаундер нанимает тех людей, которых по своим внутренним меркам считает сильными. При этом другой фаундер этих же сотрудников может считать суперслабыми. Мы постоянно видим людей, которые мыслят очень узко, и людей, которые мыслят широко и сразу прицеливаются на большие проекты. Поэтому в итоге многое упирается в самого человека. Фаундер действительно является источником и больших свершений, и больших провалов в своём бизнесе. Если сотрудники не вытягивают, возникает вопрос: кто их нанимал и кто создавал условия, в которых они должны были работать? Фаундер. При этом фаундер не контролирует рынок или внешнюю среду, но именно от него зависит, как компания на эти обстоятельства реагирует: какие решения он принимает, насколько широко смотрит на возможности, кого выбирает в команду и насколько быстро способен менять свою позицию. Поэтому масштаб бизнеса во многом действительно начинается с масштаба самого фаундера.
Ментальные блоки фаундеров, B2G-формат и культурный контекст
— Вообще большинство акселераторов делают ставку на продукт, инвестиции и технологии. Почему вы решили сместить фокус именно на развитие личности предпринимателя? И был ли случай, когда изменение мышления основателя спасло компанию?
Евгений Фролов: Не то чтобы изменение мышления само по себе «спасает» компанию. Мы вообще не считаем, что задача трекера — обязательно сохранить компанию. Иногда лучший результат — кратный рост, иногда разворот бизнес-модели, а иногда своевременное закрытие бизнеса. Рост как таковой обычно становится возможен, когда меняется мышление фаундера. Именно это мы и пытаемся делать в акселерационных программах: расширять его горизонт мышления, показывать другие рынки и возможности, помогать ему увидеть масштаб, который он сам пока не видит. При этом мы не отделяем мышление от бизнеса. Для нас это не про абстрактное саморазвитие. Если фаундер не растёт, мы ищем конкретное ограничение, которое мешает ему двигаться дальше: где он боится, где не готов принять обратную связь, где включаются психологические блоки или привычные модели поведения. В конечном счёте это всегда отражается на качестве решений и, соответственно, на бизнесе. Поэтому я бы осторожно относился к формулировке «спасти бизнес» — это слишком громкое утверждение. Но в современном мире, если ты не растёшь, ты постепенно проигрываешь. И если мы помогаем фаундеру расти, принимать более сильные решения и действовать на другом масштабе, то тем самым мы повышаем жизнеспособность его бизнеса. У нас есть кейсы, когда ребята ещё год назад боролись за чек в $10–40, а сейчас в нашей программе борются за контракт на миллион долларов. Есть и другие кейсы, когда фаундер, который боролся за миллион, через несколько месяцев уже ставит перед собой цель в $50 миллионов. И для нас здесь важен не сам размер чека, а то, что вместе с ним меняется горизонт мышления предпринимателя: он начинает видеть другие рынки, ставить другие цели и принимать решения, соответствующие этому масштабу.
— Получается, фаундеры находят вас сами и всё начинается с анализа их ситуации?
Евгений Фролов: Мы сейчас частным консалтингом не занимаемся. Мы позиционируем себя как системный игрок и региональный экспертный центр по развитию предпринимательства. В основном работаем с B2G-игроками: сейчас представлены в Казахстане и Узбекистане. В Казахстане делаем программы для Astana Hub, а Silkway Accelerator является флагманской программой Astana Hub для всего региона. В Узбекистане работаем с IT Park. Также сейчас ведём переговоры с несколькими другими странами, и там речь тоже идёт о системном уровне. Нам интересно работать с программами, которые нацелены не просто на развитие отдельных стартапов, а на трансформацию предпринимательской среды и страны в целом. Мы считаем, что сочетание политической воли и нашей практической экспертизы в развитии предпринимательства может давать системный результат. Поэтому наш основной фокус сегодня — B2G-программы, направленные на развитие предпринимательства и трансформацию экосистем. Для нас важно не просто провести отдельную акселерационную программу, а постепенно создавать в каждой стране среду, в которой появляется больше сильных предпринимателей и компаний, способных расти и выходить на глобальные рынки. При этом внутри программы мы всегда начинаем с диагностики: где именно находится ограничение роста — в рынке, продукте, продажах, команде, стратегии или в самом способе принятия решений фаундера.
— А какие внутренние барьеры вы чаще всего встречаете у основателей стартапов? И что, по вашему опыту, мешает предпринимателям расти сильнее всего: какие-то страхи, ошибки, перфекционизм или что-то другое?
Евгений Фролов: Нужно понимать, что мы в Центральной Азии работаем с определённым культурным контекстом, который сформировался под влиянием советского прошлого. Неважно, сколько сегодня лет фаундеру: его родители и часто родители его родителей жили в системе, где предпринимательство было — хорошо если непреследуемым, — но точно не нормальной частью жизни. Плюс репрессии, голод, война — всё это формировало определённые модели поведения, которые могут передаваться следующим поколениям. Я здесь не говорю о диагнозах и не утверждаю, что все фаундеры одинаковые. Речь скорее о культурном контексте, который мы регулярно видим в работе: отношение к ошибке, оценке окружающих, статусу и цене собственного труда. Например, у человека может быть очень сильный страх ошибиться не потому, что он рационально считает ошибку катастрофой, а потому, что за ним стоит привычная модель: ошибаться нельзя, иначе тебя будут оценивать, осуждать, сравнивать. Если вы сравните подход к акселерационным программам, к работе с фаундерами и фаундеров как таковых в Америке и у нас здесь, то обнаружите, что американцам легко постоянно презентовать, использовать подход «Fake it till you make it», что-то рассказывать на позитиве и так далее. У нас это выглядит странно. И у нас людям сложно ошибаться, потому что ошибка — это экзистенциальный ужас: как родственникам, как друзьям посмотреть в глаза и так далее. А предпринимательство устроено ровно наоборот. В условиях высокой неопределённости невозможно заранее знать правильный ответ. Нужно пробовать, получать обратную связь, ошибаться, корректировать гипотезу и снова пробовать. Поэтому если человек боится ошибки, ему сложно двигаться с необходимой для бизнеса скоростью. Мы поэтому работаем не только с фреймворками и инструментами, которые и так доступны в интернете. Но почему-то все миллионерами не становятся, несмотря на полную доступность качественной информации. Поэтому мы точно можем опытным путём констатировать, что всё всегда сводится к ограничению мышления. И именно с аффективным поведением, именно с моделями, которые включаются на подкорке, нужно работать, чтобы человек мог вести себя по-другому и достигать иных результатов. Мы смотрим, какие модели поведения мешают конкретному фаундеру действовать: страх ошибки, обесценивание собственного результата, перфекционизм, неспособность быстро принимать решения. И здесь важен execution — способность не только понять, что нужно делать, но и начать делать это короткими итерациями. Например, мы часто сталкиваемся с обесцениванием. Когда предприниматель создаёт что-то новое, у него нет готового бенчмарка, по которому можно определить цену. И если он не умеет видеть ценность собственного продукта, ему сложно назначить цену, соответствующую этой ценности. В результате ограничение возникает не обязательно в самом продукте или рынке, а в том, как предприниматель воспринимает собственный результат. Поэтому нам важно не просто дать человеку ещё один фреймворк. Мы пытаемся увидеть, какая модель поведения сейчас ограничивает бизнес, и помочь фаундеру действовать иначе. Потому что изменение мышления для нас имеет смысл только тогда, когда оно приводит к изменению решений и результатов.
Смелость быть честным и специфика трекинга
— А если представить, что к вам приходит человек с хорошей идеей, но без предпринимательского опыта, что вы будете в нём развивать в первую очередь и почему?
Евгений Фролов: Недавно я смотрел интервью Оскара Хартманна. Он там говорил, что около 70% смелости — в ДНК, а 25–30% уже развивается. Поэтому вопрос не в идее и не в опыте предпринимательства. Вопрос в том, насколько человек имеет смелость быть честным. То есть формула сильного предпринимателя — иметь смелость быть честным с собой, чтобы себе не врать. Быть честным с другими — например, чтобы вовремя расстаться с сотрудниками, если это необходимо. В том смысле, что, когда ты этого не делаешь, ты с ними нечестен. Иметь честность понимать, как реально устроен рынок: где он тебе даёт позитивный фидбэк, что надо развивать в этом продукте, где он тебя блокирует. Не «это они все дураки, меня не понимают, а у меня прекрасный продукт», а осознание, что реально рынку это сейчас не нужно. И для того чтобы быть в этом состоянии честности, нужна смелость. Потому что когда человек имеет смелость быть честным, он на основе этой честности получает возможность принимать сильные решения. Смелость — это проход в сильные решения. Это первая часть ответа на ваш вопрос. А вторая часть — опять же, не я сказал, Марк Андриссен говорил о том, что всегда рынок «вывозит». То есть если есть сильная идея, сильная команда, но нет рынка — бизнеса не будет. Сильная идея, слабая команда, но растущий рынок — бизнес будет. То есть если вы с сильной командой и с сильной идеей, но на маленьком или схлопывающемся рынке, бизнеса не будет. Если вы попали в тренд, даже если вы в бизнесе пока ничего не понимаете, но адекватно воспринимаете через честность всё происходящее, то вы за что-то зацепитесь. Поэтому опыт здесь вторичен. Все когда-то начинают в первый раз.
— И неважно, из какой области предприниматель к вам пришёл за помощью?
Евгений Фролов: Мы в рамках трекинга работаем с мышлением, поэтому нам не нужно иметь глубокую экспертизу в каждой конкретной области. Важно, чтобы фаундер её имел. Плюс у нас насмотренность такого уровня, что нам достаточно иметь логический метод, чтобы диагностировать ключевое ограничение у фаундера. Именно на этом трекинг и строится: внешняя позиция, логический метод диагностики и широкая насмотренность. В этом и есть отличие, например, от ментора. Ментор обычно консультирует в рамках своей доменной области: например, в ивентинге, маркетинге и так далее. Мы работаем с системой бизнеса целиком и с мышлением фаундера. Поэтому нам важно не столько знать все ответы, сколько уметь правильно диагностировать, где именно находится ограничение. Фаундер может быть глубже нас в своей индустрии, и это нормально. Трекер не должен быть самым умным человеком в комнате и не должен подменять собой фаундера или отраслевого эксперта. Наша задача — со стороны увидеть то, что изнутри бизнеса бывает сложно заметить, и помочь ему самому прийти к сильному решению.
— Если говорить об искусственном интеллекте, он сегодня практически во все сферы проникает. Какие качества предпринимателей, на ваш взгляд, останутся незаменимыми даже в эпоху ИИ?
Евгений Фролов: ИИ действительно всё трансформирует. Как именно будет выглядеть эта трансформация — никто пока толком не знает. Мы тоже над этим размышляем. Но базовый тезис, который мы сейчас видим, заключается в том, что если технологии становятся доступны всем, то за счёт самих технологий всё сложнее выигрывать конкуренцию. За прошедшие 20 лет, когда технологии не были такими доступными, конкуренция во многом была на их уровне: я самый классный разработчик, у меня самая классная технология, мы два года разрабатываем продукт, и у нас есть какое-то время технологического преимущества перед конкурентами. Сейчас с помощью ИИ можно гораздо быстрее разработать продукт и выровнять технологический барьер. Поэтому конкуренция, как ни странно, начинает смещаться обратно в человеческий капитал. Умею ли я договориться с заказчиком? Умею ли я выстроить отношения и удержать клиента в момент внедрения и всех тягот и невзвод, которые возникают? Понимаю ли я доменную область — тот бизнес-процесс, в который я вклиниваюсь, или ту индустрию, в которую прихожу? Поэтому мне кажется, что следующий виток предпринимателей, способных делать большой бизнес, — это всё-таки те, кто уже наработал социальный капитал и доменную экспертизу. И здесь возраст 30+ может оказаться преимуществом не сам по себе, а потому, что к этому моменту у человека уже может быть накоплен определённый социальный и профессиональный капитал. То есть просто смелости и молодого задора может быть недостаточно. Технологически с помощью ИИ сегодня можно очень быстро выровняться. А вот доверие, отношения, понимание индустрии и способность договариваться за один вечер не создашь.
Границы возможностей ИИ, среда единомышленников и работа с командой
— А вообще в своей практике встречали ли вы стартапы, которые основывались только на советах искусственного интеллекта, какой-то нейросети?
Евгений Фролов: Сейчас таких будет много. К нам уже приходят такие ребята, и мы периодически с этим боремся. В рамках консультации просим сделать стратегию, а человек приносит очевидно GPT-шную, красиво оформленную стратегию. Но проблема здесь не в том, что ИИ не умеет делать стратегии. Наоборот, он может очень хорошо собрать информацию, структурировать её, предложить варианты и сильно ускорить подготовку решения. Проблема начинается тогда, когда предприниматель перекладывает на ИИ сам выбор и ответственность за него. ИИ — это статистическая машина. Она не принимает на себя риск и не несёт ответственности за выбор. Более того, в конечном счёте она не делает выбор за человека. Ответственность за выбор всё равно остаётся на фаундере. Поэтому от того, что GPT вам собрал стратегию развития, вы миллионером не становитесь. От того, что ИИ научится формировать маркетинговые воронки, писать продающие тексты и так далее, тоже миллионером не станешь. Потому что если она тебе такое сделала, то и десяткам, сотням тысяч других людей она может сделать примерно то же самое. И в этот момент конкурентное преимущество моментально рушится. Поэтому вопрос не в том, использовать ИИ или не использовать. Конечно, использовать. Вопрос в том, что именно ты отдаёшь ему. ИИ может ускорить анализ, подготовку вариантов и рутинную работу, но предпринимательский выбор, риск и ответственность остаются у человека. А большие истории, большие бизнесы, большие деньги — они там, где есть высокий уровень ответственности и большой риск. И вот эту часть ИИ-шка за тебя не проживёт и решение вместо тебя не примет.
— Вы строите не просто акселератор, а сообщество. Почему предпринимателю сегодня недостаточно просто быть сильным профессионалом и что даёт сообщество такого, чего невозможно получить в одиночку? В чём ваш секрет и уникальность?
Евгений Фролов: Мы действительно делаем сильные программы. Но мой основной тезис заключается в том, что когда делаешь какие-то уникальные вещи, нет готового рецепта, как их сделать. Соответственно, это всегда результат какой-то случайной «мутации», скажем так. В том смысле, что это должен быть сплав «мутантов» в хорошем смысле — людей с каким-то уникальным набором свойств, которые честно относятся к своей работе. Для меня бенчмарком здесь служит Фонд развития интернет-инициатив — ФРИИ. Там в 2013 году собрались уникальные люди, которые начали делать что-то со стартапами. Потом кто-то со стороны попробовал описать, что там происходит, сформировалась какая-то методология акселератора, которую все потом начали дублировать. Но дублировать её бессмысленно, потому что душа-то там осталась. И если говорить в той же логике про нас, то для меня и для Николая, моего партнёра, то, чем мы занимаемся, — это дело жизни. Не просто бизнес и не просто способ заработать денег. Мы глубоко в этом разбираемся, честно и искренне относимся к своей работе и действительно стараемся видеть за бизнесом человека. А сообщество для нас — это не просто networking. Когда предприниматель находится среди людей, которые мыслят шире, ставят более высокую планку и готовы честно давать друг другу обратную связь, он сам начинает быстрее видеть свои ограничения и другие возможности. То, что сложно увидеть в одиночку, часто становится очевидным в сильной среде. Наверное, в этом и есть одна из наших особенностей: мы собираем вокруг себя людей, которые тоже, как мы, «мутанты» в хорошем смысле. Людей, которым действительно интересно делать сложные и новые вещи, а не просто присутствовать в предпринимательской среде. Конечно, мы можем делать суперхорошие программы, но такую среду сложно масштабировать. Когда ты собираешь таких людей, возникает вопрос: как собрать таких же x10? Думаю, именно эта искренность и глубина работы в итоге и привлекают тех, кто с нами взаимодействует.
— А какие критерии отбора людей в вашу команду? Как вы видите, подойдёт человек или не подойдёт для вашей команды?
Евгений Фролов: Ну, у нас команда небольшая, это нужно понимать. Есть команда ведущих экспертов и есть операционная команда. Команда экспертов — это тоже сплав каких-то уникальных людей. Как их набирать системно, я не придумал. Мне кажется, никто не придумал. Это действительно во многом вопрос личного общения и той самой «плотности человека». Знаете, это как плотность металла. И там, и там металл, но тут плотность такая, что не поднимешь при том же объёме. А тут другая плотность человека, и она, как мне кажется, довольно быстро считывается. Например, у нас есть один из трекеров в программе, и по нему всё видно. Когда мы делаем matchmaking, стартапы обычно могут выбирать трекера. У нас, допустим, пять трекеров, пятнадцать стартапов, и мы видим, что двенадцать хотят именно к определённому трекеру, хотя у них есть всего 15 минут на разговор, на знакомство. И сразу таких «мутантов», «тяжеловесов» видно. При этом я бы не сказал, что у нас совсем нет критериев. Для меня важны способность быстро учиться, спокойно воспринимать обратную связь, честно смотреть на реальность и доводить решения до результата. Особенно для трекера, потому что он работает не только со знаниями, а с предпринимателем и его решениями. И моё убеждение: сильная команда создаётся не наймом, а увольнением. То есть ты должен научиться быстро проверять человека: он «перформит» или не «перформит», — и соответственно быстро принимать решение. Если это не тот человек, его нужно менять на другого. Сейчас у нас в команде те люди, которые, несмотря на удалённый формат работы, «перформят»: они отвечают за результат, держат слово, остаются на связи, когда это действительно необходимо. Поэтому для меня сильная команда — это не столько набор правильных людей на входе, сколько способность быстро увидеть, кто действительно соответствует этой среде, и принимать решения, если это не так. Опять же, наверное, вопрос кармы.
Региональная экосистема и оценка стартап-кейсов
— Если говорить о Казахстане и Центральной Азии: какие вы видите сильные стороны у местных предпринимателей, а какие привычки, наоборот, пока мешают создавать компании мирового уровня?
Евгений Фролов: Сложный вопрос. Здесь у Казахстана есть стратегические преимущества — за счёт, например, программы «Болашак» и, как ни странно, за счёт одной из особенностей её устройства. Можно было поехать в любую страну, получить хорошее образование, но потом нужно было вернуться. Я в Казахстан как раз приехал в 2018 году и всё это видел. Проблема была в том, что люди возвращались, но не всегда была инфраструктура, где они могли бы сразу получить профессиональный опыт и реализовать накопленные знания. И это привело к ситуации, когда аккумулировалось большое количество хорошо образованной молодёжи с международным опытом и западным типом мышления, которой нужно было найти место для реализации. И как-то — по счастливой или стратегической случайности — появился тот же Astana Hub, который на системном уровне, в рамках стратегии государства, начал развивать стартап-индустрию. И вдруг у этой талантливой молодёжи появились место и формат, в которых она может себя реализовать. На мой взгляд, это сложно было бы специально продумать и придумать, но именно это и дало буст тому, что Казахстан сейчас можно назвать одним из лидеров Центральной Азии по развитию стартап-индустрии — и по количеству, и по качеству стартапов. Тот же Higgsfield AI со статусом единорога — это тоже результат создания критической массы. Европейский тип мышления, большое количество образованных людей, ставка на системный подход к развитию стартапов — вот это я бы назвал сильными сторонами Казахстана как стартап-центра. А слабые вещи здесь, наверное, всё так же психологические и традиционные. Я бы сформулировал это не как проблему «понтов», а скорее как ориентацию на внешнее подтверждение вместо результата. Мы раньше довольно часто видели ситуацию, когда ребята приходили в программу за «корочкой», за сертификатом, за тем, чтобы потом сказать, что они прошли акселератор. То есть они приходили не бизнес растить, а за внешним подтверждением. А это, конечно, не приводит к большим историям, потому что изначальное намерение не созидательное. И здесь есть интересная вещь с эго. Предприниматель должен всё время находиться в двойственной позиции. С одной стороны, ему нужно иметь достаточно большое эго, чтобы претендовать на большие цели и проекты, верить, что почему-то именно он сможет это сделать. С другой стороны, он должен уметь это эго смирять, чтобы слышать обратную связь и понимать: туда он идёт или не туда. Иначе с человеком невозможно работать. Если дописывать эту двойственность, фаундер должен иметь большое видение, чтобы увлечь за собой команду, инвесторов, партнёров. Но с другой стороны, он должен помнить, что ему завтра зарплату платить, а может быть, нечем. Мы видели фаундеров, которые витают в облаках и при этом забывают про насущное. И видели наоборот: люди рубят бабло, а когда спрашиваешь: «Ради чего ты это делаешь?», он говорит: «Надо придумать, видимо». И там уже такой экзистенциальный кризис: зачем я всё это делаю? Поэтому сложность фаундерской жизни именно в этой двойственности: одновременно иметь большое видение и оставаться достаточно честным с реальностью, чтобы это видение действительно можно было реализовать.
— За годы работы вы, наверняка, видели десятки успешных и неудачных проектов. Есть ли история предпринимателя, чья личная трансформация впечатлила вас больше всего и изменила ваш собственный взгляд на лидерство и на подход к работе?
Евгений Фролов: Честно, сложно какие-то определённые кейсы вырисовывать — просто потому, что непонятно, что такое кейс. Если мы возьмём первую когорту Silkway, например, то там все яркие фаундеры, большие личности и так далее. Но если я не ошибаюсь, всё равно через два-три года какое-то количество проектов закрылось. Поэтому что такое кейс? Там и мера ответственности, и трекеры-консультанты — это такой философский вопрос. Я к тому, что за время программы человек может показать большой рост, а через полгода закрыться. Это кейс или не кейс? Если кейс, то кейс чего — успеха или неудачи? А если он ещё через полгода открыл другой бизнес и у него там что-то нереальное получилось? То есть итог мы можем подводить только в конце жизни. Поэтому мне сложно сказать какие-то конкретные вещи. То, что реально происходит, за что люди нас благодарят и что, на мой взгляд, отличает нашу работу, — мы прежде всего видим в человеке человека. За бизнесом мы видим самого человека. И фаундер вдруг понимает, что с ним общаются не как с его цифрами, не только с его бизнесом — с ним общаются как с человеком. И вот эта распаковка — где-то боли, где-то страха, где-то каких-то внутренних ограничений — конечно, формирует большие и интересные изменения и создаёт внутреннюю связь. Если сказать про какие-то конкретные кейсы, то навскидку я уже упоминал ребят, которые в прошлом году пришли к нам в акселератор. У них уровень бизнеса был такой, что они продавали по чекам в $50, а сейчас в программе борются за контракт на миллион долларов плюс с возможностью масштабироваться на 12 стран. Вот кейс. Стартап MiraiTech, например, пришёл к нам в прошлом году фактически с нулём продаж, с классной технологией и сильным фаундером. Сейчас, по-моему, они продают свой продукт европейским футбольным клубам. Вот такая история. Но на самом деле бывает и так, что хорошая работа ведущего трекера может состоять в том, чтобы помочь фаундеру закрыть бизнес. Потому что фаундер теряет энергию, теряет смыслы. И это реальная проблема для сильного фаундера — закрыть бизнес, потому что он же сильный, он же себе пообещал, ещё жене пообещал, что не будет сдаваться, и всё. Мы тоже, когда работаем с аудиторией, спрашиваем: кто из вас понимает, что не закрыл бизнес, хотя нужно было закрывать раньше и потерял год? Поэтому бывает, что хороший кейс — это, как ни странно, вовремя закрыть бизнес. Для нас результат не обязательно означает, что компания должна продолжать существовать. Иногда результат — это рост, иногда разворот, а иногда честное решение вовремя остановиться и направить энергию туда, где у предпринимателя действительно есть потенциал.
— Сейчас ощущается, что ИИ проникает в сферу стартапов. Намечаются ли какие-то тенденции?
Евгений Фролов: В прошлом году у нас было несколько проектов, которые с помощью ИИ пытались ускорять и стандартизировать существующие процессы — продажи, маркетинг и так далее. Думаю, в ближайшие год-полтора эта история будет усиливаться, но при этом всё больше будут представлять интерес стартапы, которые сопрягают ИИ с физическим миром либо уходят в DeepTech — например, HealthTech, AgroTech и другие конкретные индустрии, которые требуют более глубоких знаний. Потому что если просто использовать доступную всем AI-технологию для того, чтобы немного быстрее делать то, что уже делают все остальные, то здесь очень сложно построить устойчивое конкурентное преимущество. А когда ИИ соединяется с глубокой экспертизой в конкретной индустрии, появляется уже другой уровень сложности и ценности. Поэтому я думаю, что следующий интересный виток будет именно на стыке AI и доменной экспертизы: когда технология не просто ускоряет существующий процесс, а позволяет по-новому решать конкретную отраслевую задачу. При этом, если смотреть на нашу выборку стартапов, я бы не сказал, что они сейчас все тотально «ИИ-шные». Наверное, около трети батча используют AI в той или иной форме.
Масштабирование, системное влияние и будущее в эпоху перемен
— Насколько обширна с точки зрения географии деятельность Red Team Accelerator?
Евгений Фролов: Мы работаем с региональными программами. Silkway (программа Astana Hub), например, включает в себя Казахстан, Узбекистан, Кыргызстан, Таджикистан, Туркменистан, а также Азербайджан, Грузию, Монголию. У нас была программа в Узбекистане, которая включала в себя ещё и Армению. Страны, где мы сейчас в большей степени делаем программы, — это Казахстан и Узбекистан. Сейчас мы также рассматриваем возможность выхода в третью страну, идут переговоры. При этом для нас важно не просто физически присутствовать в большем количестве стран. Нам интересно переносить накопленную экспертизу между разными предпринимательскими экосистемами и понимать, какие подходы работают в разных условиях региона. Поэтому в перспективе, конечно, наша задача — выходить в большее количество стран и помогать им развивать предпринимательство. Мы хотим, чтобы Red Team был не просто акселератором с программами в нескольких странах, а региональным экспертным центром по развитию предпринимательства.
— На старте вы видели то, что есть сейчас, так же или пришли к чему-то другому? Что вы себе рисовали на старте, когда делали Red Team Accelerator?
Евгений Фролов: Мы это в целом формулировали ещё на старте. Мне как фаундеру интересно делать вещи, которые трансформируют страну, потому что предпринимательство, фактически, — двигатель изменений. И если мы предлагаем менять предпринимательскую культуру, усиливать предпринимательство, то мы влияем не только на отдельные компании, но и на будущее, экономику и следующее поколение. Поэтому нам было интересно идти именно на уровень B2G, на уровень системного игрока в каждой из стран. Просто где-то предпринимательская культура более развита и там уже хорошо понимают, что такое стартап и как с ним работать, а где-то она ещё находится в зачаточном состоянии. Взять, например, Туркменистан. Там, несмотря на закрытость экономики, есть небольшое сообщество людей, которые пытаются развивать стартапы. Но нам туда пока рано идти: рынок небольшой, малое количество предпринимателей и ограниченные ресурсы для развития такой экосистемы. Поэтому изначально стратегия была региональной: стать региональным лидером и экспертным центром по развитию предпринимательства с инструментами и продуктами, которые можно применять в разных странах региона. И в этом смысле то, что мы имеем сейчас, в целом соответствует тому, что мы себе представляли на старте. Просто за это время мы лучше поняли, какие инструменты работают в разных экосистемах и как через отдельные программы можно влиять уже на более системный уровень.
— Кризисы и войны влияют на то, увеличивается количество стартапов или нет?
Евгений Фролов: У меня пока нет ответа на этот вопрос. У нас с вами, с одной стороны, усугубляются военные конфликты по всему миру, с другой стороны — ИИ, с третьей — непонятно, что будет с мировой экономикой из-за всех этих факторов. Поэтому я бы здесь не стал делать прогноз без данных. Мы как раз видим предпринимательство через конкретные программы и стартапы, но для того чтобы сказать, увеличивается их количество из-за кризисов или нет, нужна более длинная динамика и данные. Посмотрим. Крупные фигуры, вроде Маска и прочих, прогнозируют, что наступит общество всеобщего изобилия с базовым доходом и никто ничего делать не будет. Но до этого надо дожить. И точно ли там будет всеобщее счастье — тоже непонятно. Поэтому я бы здесь скорее оставил вопрос открытым. Предпринимательство постоянно меняется вместе с окружающей средой, и сейчас у нас одновременно слишком много факторов, чтобы делать уверенный прогноз.
— По вашему мнению, из-за ИИ может вообще исчезнуть предпринимательство, если мы придём к жизни всеобщего изобилия?
Евгений Фролов: Для меня предприниматель в истинном смысле — это человек, который берёт на себя максимальную неопределённость, максимальный риск и пытается что-то поменять, нащупать, как вообще будет выглядеть будущее, и своим усилием воли реализовать его таким, каким он его видит. Поэтому такие люди, по Льву Гумилёву — пассионарии, — они будут всегда. Для меня предприниматель в истинном своём смысле — именно пассионарий. То, что будет всеобщее изобилие, этих людей не успокоит. Они останутся, потому что они — двигатель, нерв, который всё время хочет что-то изменить, всё время чем-то недоволен. А магазинчик у дома — ну зачем открывать магазинчик, если это все делают. Поэтому малый бизнес в формате кустарничества, ремесленничества, наверное, будет как-то трансформироваться или уйдёт, а пассионарии, которые меняют мир, останутся.
Развенчание кумиров, философия веры и главное напутствие
— Есть ли среди известных предпринимателей — зарубежных или казахстанских — такие, кого бы вы назвали образцом предпринимательства с точки зрения корпоративной культуры и подходов к развитию бизнеса?
Евгений Фролов: «Образец» — слово очень странное. Давайте, если мы говорим про глубокую беседу, сначала определимся, как мы мерим и что именно мерим. Если мы берём Илона Маска: можно ли его взять в пример? Наверное, по его замыслу человечество должно стать межпланетарным видом. Но если вы посмотрите на его личную жизнь, почитаете биографию, послушаете бывших сотрудников, то возникает вопрос: а что именно мы хотим взять в пример? То же самое с Джобсом. Он увидел, предвидел, сделал огромные вещи, но тоже был не самым приятным человеком. Поэтому я бы не стал брать одного человека целиком как образец. Можно восхищаться отдельными решениями, масштабом видения, способностью реализовывать какие-то вещи и пытаться понять, как это будущее проступает к ним, а не к другим. А если говорить о том, кто вызывает восхищение, то сейчас я понимаю, что кумиров нет. Мы видим только картинку этих кумиров. Мы постоянно стартапам бьём по рукам, когда они говорят: «Вот я, как Цукерберг», или ещё что-нибудь. У меня были кейсы, когда ребята, начитавшись книжек, ехали в Америку, потому что там написано: надо просто найти инвестора, который поверит в твою идею. В итоге был классный стартап, классные фаундеры, но разругались, бизнес закрыли и остались должны инвесторам просто потому, что вдохновились книжкой. Книжки не пишут, что у условного Билла Гейтса мама была в совете директоров IBM, что у них были определённые ресурсы и что гаражи, в которых всё начиналось, у кого-то были вообще квартирой, а не тем гаражом, который мы себе представляем. Поэтому книжки — для ориентира, для понимания, что так бывает. Но точного рецепта успеха они не дают. И точно не надо создавать себе кумиров. Мне кажется, гораздо полезнее изучать чужие принципы, но проверять их на своей реальности. Потому что свой бизнес всё равно требует своего пути и своих решений. Как мне одна знакомая сказала, когда у нас был спор: «Верь, если больше не в кого» — в той логике, что верить надо в себя, а не в кумиров или ещё во что-то. При этом, если говорить про религиозную составляющую, то для меня она тоже может быть частью необходимого внутреннего стержня. Потому что, как ни странно, предпринимателю нужно во что-то верить. А во что именно — это уже зависит от человека и от того, что он сам в эту веру вкладывает.
— Вы упоминали специфический термин в вашей работе — «предпринимательская карма». Что это значит?
Евгений Фролов: Мы часто в своей работе употребляем выражение «предпринимательская карма». Потому что по-другому не объяснить, почему, когда два разных человека делают одни и те же вещи, у одного получается один результат, а у другого — другой. Почему у одного получается находить сильных людей, а у другого не получается? Кроме как словом «карма», это не объяснить. И это реально так: «предпринимательская карма» — прямо терминология в рамках нашей работы. Можно ли карму починить? Можно. Карма — это как положительные, так и негативные события.
— Если представить, что это интервью посмотрит человек, который только мечтает открыть свой первый бизнес, какой один совет вы бы ему дали, чтобы через 10 лет он сказал, что именно этот совет изменил его жизнь?
Евгений Фролов: Наверное, здесь я вернусь к началу нашего интервью — смелость быть честным. Мне кажется, эта формулировка позволяет строить и делать свои вещи. Быть честным с собой, с рынком, с людьми, с тем, что у тебя получается и что не получается. Потому что только на этой честности ты можешь принимать сильные решения. Всё остальное уже наносное.
— Спасибо, Евгений, за очень интересную и содержательную беседу!
Беседу вели:
Далида Накупова – пиар-специалист и независимый международный эксперт в интегрированных маркетинговых коммуникациях и стратег в сфере антикризисных и массовых коммуникаций.
Ильяс Машанло – директор службы новостей Phoenix 24
Информационное агентство Phoenix 24 благодарит за подготовку к интервью Далиду Накупову.